För tillfället tycks organisationsreformer vara på tapeten överallt. Näst i tur för bedömning står kommunerna och landskapen, när ansvaret för sysselsättningsärenden utvidgas. Hurdana organisationer och processer kommer alltså att skapas?
I Mellersta Österbotten startade kommunförsöket med sysselsättning 1.3.2021 av åtta kommuner i Mellersta Österbotten. Ganska snart efter semesterperioden blev det synligt att ändringen kommer att vara bestående och att omfattningen är betydligt större än vad som var avsikten ursprungligen. På riksnivå är oron stor för de kommuner som inte gick med i försöket.
Vi har nu drygt ett halvår av massivt nätverksarbete bakom oss när det gäller att bygga upp en ny organisation för sysselsättningsfrågor. Av statens personal överfördes experter i arbets- och näringsfrågor till kommunerna och de har bidragit med sin expertis i skötseln av uppgifterna enligt den nya lagen om kommunförsöket. Kommunernas sysselsättningstjänster och nätverk och deras uppgifter i förhållande till den nya lagen har också granskats. Under den lag som reglerar kommunförsöket lyder ett antal lagar som främjar sysselsättningen på olika sätt.
I kommunförsöket ligger fokus på unga under 30 år, personer som ska integreras, nyutexaminerade, personer som inte har någon utbildning efter grundskolan samt personer som varit arbetslösa i mer än ett år. Ska man lyckas är det livsviktigt att nätverken klarar av att samutveckla servicen för dessa målgrupper. Det är också viktigt att det operativa klientarbetet blir flexibelt. Överlappande arbete, fel tajmad service eller långsam tillgång till servicen ökar kostnaderna, är omänskliga och frustrerande ur klientens synvinkel. Nu söker man djärvt nya övergripande lösningar som överskrider de administrativa gränserna.
Kommunerna väntar sig tydliga resultat redan nu. Den pågående strukturreformen kommer att vara så pass massiv att arbetet behöver en stadig grund att stå på. Om vi strävar efter betydande resultat ska våra metoder och verksamhetsmekanismer kunna påverka målet. Om vi inte känner till orsakssammanhangen och sambandet mellan olika verksamhetsmekanismer så kommer vi inte att nå målen. När det gäller sysselsättningen behövs tillräckliga resurser på operativ nivå som i sin tur möjliggörs av politiskt beslutsfattande. På olika håll finns en oro över att kommunerna har gått med i försöket med så små resurser. Endast de största städerna, Vanda och Tammerfors, har gått in i försöket med massiva satsningar på resurserna.
När försöket inleddes i mars var arbetslöshetsgraden i Karleby 10,3 procent. Enligt översikten från augusti är den nu 8,5 procent. Detta visar på att arbetsmarknaden drar och att man har lyckats hålla i gång processen under hela den svåra förändringssituationen. Däremot stiger långtidsarbetslösheten. Vi behöver en gemensam satsning: hurdana beslut fattas, var fattas de och hur påverkar de möjligheterna på fältet.
Kommunförsökets stora riksomfattande mål är att integrera servicen och att stävja de offentliga kostnaderna. Långtidsarbetslösheten är en betydande faktor som påverkar kommunernas betalningsandel. Sänkningen av långtidsarbetslösheten är en viktig samhällelig uppgift som också påverkar främjandet av delaktigheten. I denna uppgift har tredje och fjärde sektorn – organisationer och sociala nätverk – en stor betydelse. Vi behöver ännu arbeta för att skapa en tydlig verksamhetsmekanism. I bästa fall sammankopplar den nyttan av de olika sektorerna, den offentliga sektorn, organisationerna och sociala nätverk, för kommunförsökets kunder.
Välfärdsområdenas verksamhet inleds 2023. Sambandet mellan livskraft, sysselsättning och välfärd bör bli ett tydligt kontinuum. I samband med grundandet av välfärdsområdena har frågan om hur det kommer att gå med sysselsättningen lyfts fram. Välfärdsområdet kan bli tvunget att överväga huruvida man ska köpa en kuvös eller åtgärda långtidsarbetslösheten.
Det behövs mera arbete på gemensamma gränsytor och en bättre lägesbild. Kommunernas uppgift är att sörja för livskraften och tillgången till kompetent arbetskraft, som också social- och hälsobranschen behöver. Välfärdsområdet för sin del tar hand om kommunernas arbetssökande som främst behöver social- och hälsovårdstjänster. I bästa fall kompletterar kommunernas och välfärdsområdenas uppgifter varandra.
Kan vi lära oss av att se oss omkring?
Heikki Mansikka-aho, licentiat i administrativa vetenskaper, granskar i sin avhandling polisens administrativa reformer (PORA) och inverkningarna av dem. Man har strävat efter att effektivera polisorganisationens funktioner och operativa verksamhet genom strukturella reformer och en stark centralisering. Ändå har reformerna lett till att samhällets inre säkerhet har försämrats och att medborgarna upplever att servicen har blivit sämre. Enligt Mansikka-aho kunde polisen vara effektivare och uppnå ett bättre resultat i sin verksamhet
- genom att i betydande mån minska den styva ledningsstrukturen och linjeorganisationen och
- sprida beslutanderätten både vertikalt och horisontalt.
När nya strukturer skapas vore det viktigt att tänka på varför klienten upplever att servicen inte är tillräcklig. Tampas personalen med en känsla av otillräcklighet när de tidvis försöker ta sig fram i en nästan omöjlig labyrint? Orsakar den invecklade organisationen att informationen rör sig dåligt och att beslutsfattandet blir långsamt?
Vore det bättre att en fungerande struktur skulle skapas utgående från de behov och särdrag som området har? Samtidigt skulle man sörja för att tillräckligt med resurser riktas till den operativa nivån, att ledningens struktur är lätt och att beslutsfattandet hålls utspritt. Jag är lite fundersam över om det verkligen är nytta av de verksamhetsmodeller som är bekanta från tidigare reformer: man skapar nya titlar, arbetsgrupper, anvisningar, regler, processer som uppföljs noggrant och datasystem som stöder andra datasystem? Vore det bättre att ta lärdom av strukturreformer som redan genomförts – deras framgång och misslyckanden?
Frågorna är många och kunskapen finns där arbetet utförs. Så gott som utan undantag är det där man har den bästa insynen i vad som är bäst för klienten och vilken praxis som är effektivast med tanke på kostnader och resurser. I små kommuner är detta tydligt när servicen erbjuds vid en disk och multiprofessionaliteten finns i en anställd. En sådan service är verkningsfull, resurssmart och effektiv. Man gör inte saker svåra för syns skull.
En välmående kommunmedlem består av många skikt och synpunkter. Landskapets framgång kommer att bero både på sysselsättningen och strukturreformen av social- och hälsovårdstjänsterna. Resultatet kommer att kunna mätas i kommunmedlemmarnas välfärd och våra företags förmåga att växa och skapa livskraft. Antingen betjänas kommunmedlemmarna av dynamiska processer som är närproducerade, faktiskt verkningsfulla, baserar sig på behov och stöder sig på lokalkännedom – eller så omges kommunmedlemmen av diskussioner om grundläggande uppgifter, resurser och arbetets olika tyngdpunkter. Vi i Mellersta Österbottens nätverk har skapat oss en vision av Finland Ab:s bäst fungerande landskap. Nu är det dags att skapa det.
Sanna-Mari Levijoki
sanna-mari.levijoki@kokkola.fi
Bloggskribenten Sanna-Mari Levijoki leder kommunförsöket för Karlebyregionen i Mellersta Österbotten och arbetar också som sysselsättningschef på Karleby stad. Sanna-Mari är en utvecklingspsykolog som är intresserad av mänsklighet som strävar efter att skapa förståelse mellan individen och den omgivande verksamhetsmiljön och som tror på att empati är något man kan lära sig.