Har ni hört den gamla historien om arbetslaget som ville få in mer ljus i en mörk stuga? I berättelsen bär de först in ljus i säckar och sedan bär de ut säckar med mörker, men utan önskat resultat. På uppmaning av en klok förbipasserande gör de ett fönster i väggen och sedan ett ännu större fönster. Till sist faller hela huset ihop på grund av ett alltför stort antal fönster.
Jag tycker den här gamla historien är en bra beskrivning av hur vi ofta försöker lösa vardagssituationer i arbetslivet eller utveckla verksamheten. Vi anstränger oss av alla krafter och glömmer kanske den ursprungliga tanken på människornas universella behov. Vi vill alla bli förstådda, tryggt och professionellt bemötta, få verbala förklaringar av situationer samt vägledning i rätt riktning via behovsinriktat utarbetade servicekedjor. Ofta förverkligas även hållbar användning på samma gång.
En situation där kundens behov och servicen inte möts och kunden tvingas söka tjänsterna om och om igen beskrivs med begreppet icke-värdeskapande efterfrågan (failure demand). Enligt John Seddon, som har undersökt begreppet i större omfattning, försöker vi tillämpa industriella modeller på de servicestrukturer som utarbetats för kunderna. Dessa modeller beaktar inte kundens mångahanda och föränderliga behov. Mänskligheten och allt vad den innebär är en svår utmaning att lösa och det finns ingen genväg. Individuella lösningar hittas inte via koder eller modeller även om vi så gärna vill tro på deras kraft.
Ofta förmodar vi att digitaliseringen är lösningen, men Hermanni Hyytiälä, som satt sig in i icke-värdeskapande efterfrågan i Finland, har ofta konstaterat följande: ”Digitala tjänster har uppskattats fungera endast om behovet är enkelt, förutsebart och återkommande.” Hyytiälä har specialiserat sig på icke-värdeskapande efterfrågan beträffande social- och hälsovårdstjänster. Personligen anser jag att denna utmaning existerar i alla tjänster vi producerar för människans föränderliga behov.
När tjänsterna förnyas borde man alltid komma ihåg att börja med enkla och kundorienterade modeller. Servicen bör inte göras onödigt invecklad. Den enda och viktigaste tanken borde vara hur kunden kan använda tjänsterna så effektivt och resultatrikt som möjligt. Slutresultatet är en kund som har fått den service han eller hon behöver.
Enkla och kundorienterade modeller får stöd av Hyytiäläs observation av 80/20-fenomenet inom social- och hälsovårdstjänsterna. 10–20 procent av alla som utnyttjar social- och hälsovårdstjänsterna använder 80–90 procent av de tillgängliga resurserna. Professor Petri Virtanen har till exempel gjort en utredning av användningen av primärvårdstjänster i Åbo. Enligt utredningen producerade fyra enskilda kunder 4 400 besök under en treårsperiod. Utredningen visar att det skulle ha varit billigare att anställa två läkare och två sjukskötare för dessa fyra personer i stället för att de försöker få hjälp i det komplicerade servicemaskineriet.
När servicen planeras är det ofta klokt att använda empati som verktyg: hurdan service önskar jag själv? Vill jag få samma massage som hundra andra när jag går till massören? Samma frisyr som de hundra föregående kunderna när jag går till frisörskan? Eller samma banklån som hundra genomsnittliga finländska vuxna personer i min ålder? Knappast. Och vad händer om jag blir sjuk eller råkar ut för en olycka? Det kan ju hända vem som helst.
Genom att vädja till lagen och endast skapa organisationsorienterade processer gör vi både våra kunder och våra anställda frustrerade och skapar problem för dem. I organisationer där det råder stor icke-värdeskapande efterfrågan påträffas också ofta utmattade arbetstagare som har en alltför tung arbetsbörda.
Processer som är invecklade för kunderna är invecklade och belastande även för arbetstagarna. Arbetstagarna har mycket begränsade möjligheter att tänka självständigt och påverka, vilket leder till att deras kunnande inte syns. Känslan av kontroll över arbetet försvinner, motivationen sjunker och därigenom sätts arbetsmotivationen på prov.
Jag vill påstå att situationen i många organisationer uttryckligen är att makten i alltför hög grad har koncentrerats kring en process som byggts upp på fel sätt. En enskild arbetstagare har minimala möjligheter att påverka innehållet i sitt eget arbete och således även att påverka tjänsten som tillhandahålls.
När tjänsten sedan tillhandahålls är det inte fel på kunderna om tjänsten inte fungerar. Troligtvis är det fråga om fel uppbyggda och komplicerat processade servicekedjor som inte tillgodoser kundens verkliga behov och således inte heller efterfrågan.
Det skulle vara viktigt att åtgärda icke-värdeskapande efterfrågan även ur kostnadssynvinkel. Hyytiälä anser till och med att en ökning av kostnaderna inte skulle bero till exempel på tematiken kring den allt äldre befolkningen, utan på den icke-värdeskapande efterfrågan. Därför vore det viktigt att fundera över om vi kan kosta på oss att inte undersöka detta fenomen närmare.
Sanna-Mari Levijoki
sanna-mari.levijoki@kokkola.fi
Bloggskribenten Sanna-Mari Levijoki leder kommunförsöket för Karlebyregionen i Mellersta Österbotten och arbetar också som sysselsättningschef på Karleby stad. Sanna-Mari är en utvecklingspsykolog som är intresserad av mänsklighet som strävar efter att skapa förståelse mellan individen och den omgivande verksamhetsmiljön och som tror på att empati är något man kan lära sig.